MENINGER:
Strategien feiler mellom etasjene
«Norske virksomheter bruker milliardbeløp på omstilling. Likevel mislykkes altfor mange. Problemet er sjelden selve strategien, men at den ikke blir forstått der den skal realiseres», skriver Leif Christian Salomonsen 0g Ole Emil Johnsen i dette innlegget..
Styret har tatt grep. Strategien er presentert. Nå skal organisasjonen levere.
Problemet er at store deler av organisasjonen aldri skjønner hva de egentlig skal levere på. Ikke fordi folk er uvillige, men fordi retningen oppleves fjern og uten relevans for jobben de gjør til daglig. Når endringstakten øker, blir dette gapet forretningskritisk.
Informasjon er ikke mobilisering
Nesten alle store virksomheter gjennomfører nå omfattende transformasjoner; restruktureringer, effektiviseringsprogrammer, og nye forretningsmodeller. Likevel oppnår påfallende få forventet effekt i det tempoet de ønsker.
Når endringene uteblir, skyldes det sjelden mangelen på Powerpoints, intranettsaker eller allmøter, men mangel på endringskraft. Informasjon gir innsikt, men informerte ansatte er ikke det samme som motiverte ansatte.
For at endring skal skje, må folk kjenne at de betyr noe i prosessen. De må forstå hva som faktisk står på spill, for selskapet og for dem selv. Og de må se sammenhengen mellom beslutninger i toppetasjen og valgene de selv tar i hverdagen. Uten den forbindelsen vokser passiviteten. I verste fall motstanden. Nettopp når virksomheten trenger tempo som mest.
Endringstretthet er ikke et tegn på at ansatte er vanskelige. Det er et tegn på at de ikke forstår hvorfor endringen er nødvendig, eller hva den betyr for dem.
Uten mobilisering forblir strategien et initiativ som kun ledelsen har et forhold til.
Trygghet som konkurransefaktor
Edelmans tillitsundersøkelse viser at ansatte nå stoler mer på sin arbeidsgiver enn på myndigheter og medier. Det legger et større ansvar på lederne. I en ustabil verden, spiller arbeidsplassen en rolle som trygghetsanker. Det kan fort bli en konkurransefaktor.
Trygghet skapes ikke av polerte budskap, men av ledere som er tydelige på retning, ærlige om usikkerhet og villige til å stå i dilemmaene.
Når ledere unngår å ta eierskap til narrativet for endringen, fylles vakumet raskt av spekulasjoner og uro. Det svekker ikke bare kulturen. Det svekker tempoet og gjennomføringskraften.
Eierskap kan ikke delegeres
Kommunikasjonen rundt en restrukturering, endring eller ny strategi kan ikke alene overlates til kommunikasjonsavdelingen. Det er en lederoppgave. Kanskje den viktigste de har.
Strategien må oversettes av ledere som forstår den, ned til mellomledere som kan sette den i kontekst for sine team. Det er tidkrevende. Men det er billigere enn alternativet; et voksende gap mellom det ledelsen tror skjer og det som faktisk skjer.
Ansatte ser endringene. De merker presset. De ser etter en tydelig retning. Men de finner den ikke i velskrevne presentasjoner, men hos ledere som tar ansvar for at folk forstår og er med. Strategien må leves, ikke bare presenteres.
Når endringstakten øker, blir derfor kommunikasjonsfaget et enda viktigere strategisk ledelsesverktøy for å lykkes.
———————————————-
Dette er et meningsinnlegg, og gir uttrykk for skribentens mening. Har du lyst til å skrive i KOM24? Send ditt innlegg til meninger@kom24.no.
