Slik bygde Itera krisekommunikasjon som tålte fire år med krig

– De valgene vi gjorde den morgenen, er noe av det klokeste vi har gjort.

Det sier Jon Erik Høgberg, konserndirektør i Itera, til KOM24.

Like før klokken fire, om morgenen den 24. februar i 2022 går den russiske presidenten Vladimir Putin ut på russisk fjernsyn og forteller at de skulle gjennomføre en spesialoperasjon i Ukraina. 

Ble vekket midt på natten

Med det mente han at de gikk til en fullskalainvasjon av nabolandet og angrep med tusenvis av soldater og angrep fra luften.

Krigen i Ukraina får Forsvaret til å endre kom.avdelingene

I Norge ble Ane Gjennestad i Itera vekket av sin sjef. Gjennestad er kommunikasjonssjef i selskapet som hadde nærmere 300 ansatte i Ukraina som leverte tjenester til mer enn 20 av selskapets nordiske kunder da fullskalainvasjonen skjedde.

– Da var det bare å komme seg på jobb. Vi etablerte et war room, som plutselig fikk en bokstavelig betydning, sier hun.

De var tydelige allerede da på at de ønsket å ta noen valg allerede da, for hva som skulle styre deres kommunikasjon

– Vi tenkte på hvilke prioriteringer vi skulle gjøre, hva vi måtte tenke på framover, for dette kan vare. Det vi tenker og gjør og bestemmer oss for i dag, må tåle at det tar tid og skjer på måter vi ikke kan se for oss, sier hun.

Kommunikasjon var en integrert del av kriseledelsen fra første dag, ikke en støttefunksjon. Det omtalte «war room-et» ble etablert umiddelbart, og kommunikasjonsteamet deltok i alle beslutninger.

De bestemte seg tidlig for hva som var deres viktigste prioritering og formulerte en setning om at de alle var på vakt for å sikre det som var viktig for dem, som er de ansatte og kundene deres. I akkurat den rekkefølgen.

– Det bruker vi fortsatt i dag og det ligger fast for alle de kommunikasjonsfaglige valgene vi har gjort, sier hun og kaller det for en viktig styringsmekanisme.

Alt ble og delt på nettsidene deres, noe som stilte store krav til presisjonsnivået.

Det var fem personer til stede på det første kriseledermøtet og de tok seg god tid, for å finne formen på møtene, for de innså at dette kunne vare lenge. Deretter måtte de finne ut hva som var prioritetene deres og hvordan det skal arte seg i kommunikasjonen deres.

Den første teksten fra dem om hva som har skjedd, hva de gjør og hvordan folk har det, brukte de svært lang tid på å formulere.

Bordet fanger

– Den var på 1/3-dels A4-side og tok nesten hele dagen å lage. Der valgte vi ord, vår strategi og vår verdiplattform. Det var mye filing, sier hun.

– Hva var det som tok så lang tid?

– Det handlet ikke så mye om hva vi skulle si, men hvordan vi skulle si det. Her bør bordet fange, for vi visste ikke hvor lenge dette ville fortsette. Derfor ville vi legge grunnlaget, forteller hun.

Et annet viktig valg de tok var at de kommuniserer bare ett budskap, som de og la ut på nettsidene sine.

Byråets utviklere jobber fra ukrainske bomberom

– Vi forandrer ikke ett komma, vi gir lik info til absolutt alle. Det er veldig oversiktlig og vi behøver ikke å tenke på hva vi sier til ulike kunder, sier hun.

Jon Erik Høgberg er konserndirektør i Itera og var mannen som vekket Gjennestad den grytidlige morgenen i 2022. Etter fullskalainvasjonen var han med på mange av kundemøtene med de av selskapets kunder som ukrainske ansatte jobbet for. Han sier at da var det greit å ha en kommunikasjonsplattform som ikke skilte på folk.

– Vi fikk heiarop på det. Det var mange gripende øyeblikk med mange som ville hjelpe, så den kommunikasjonen sto seg godt, både internt og eksternt, sier han.

– Kommunikasjonen vår var kortfattet og presis. Det var gunstig, for du kan skrive deg bort og begynne med spekulasjoner som gir ingen verdi, sier han.

All kommunikasjon som kom fra Itera i tiden etterpå hadde samme format og var delt i to. Først handlet det om folkene deres, deretter handlet det om kundeleveransene.

Da krigen brøt ut, var de i den spesielle situasjonen at de hadde vært i Ukraina i mange år og opplevd mye uro. Først med det som skjedde på Maidanplassen i 2013, så da russerne okkuperte Krim året etter. Dermed visste de hvem som skulle gjøre hva, da de satte kriseledelse. 

Her er deres kriseråd

Klokken elleve hver dag hadde de kriseledermøte, hvor de oppdaterte seg på situasjonen, hvordan folkene deres hadde det, om noen trengte hjelp og hvordan leveranseevnen deres var. Etter hvert møte ble det og bestemt hva de skulle kommunisere ut.

Nå etter snart fire år med krig og krisekommunikasjon har de fortsatt 200 ansatte og nå 28 kunder de ansatte i Ukraina betjener. Mange andre har flyktet, noe som har ført til at Itera har åpnet kontor flere steder i Europa, som sysselsetter mange av de som flyktet.

Men nå har de sluttet å kommunisere så ofte som de gjorde. Den første fasen varte til midten av mars, da gikk det nærmest 24 timer i døgnet, da begynte man å få kontroll på informasjonsflyten og hvordan det sto til.

– Det var småkriser nesten hele tiden og hver dag. Det håndterte deler av kriseledelsen, sier Høgberg. 

Da russerne måtte trekke seg tilbake i juni gikk man over til en ny fase med mindre behov for kriseledermøter, for å gi pusterom. 

– Men hver gang det er nødvendig å kommunisere noe om dette, så er det konsekvent hvordan vi gjør det, sier Høgberg og forteller om en kollega som nylig fikk en russisk drone inn i leiligheten.

Alt kommunikasjonsarbeidet de har gjort selv og de har ikke fått noe ekstern kommunikasjonshjelp.

Men de har blitt hentet inn for å fortelle andre om hvordan de jobber.

– Vi har vært hos First House for å snakke om kriseledelse, forteller Gjennestad. 

Nå har selskapet gitt ut en bok om hvordan de siste fire årene har vært for dem som selskap og for deres ansatte.

De har og samlet noen tips til kriseledelse for andre bedrifter som skulle trenge det.

Rådene deres er:

• Formuler én ikke-forhandlingsbar prioriteringssetning og bruk den konsekvent.
• Design språket og velg ordene slik at budskapet har mulighet til å eldes godt og tåle etterprøving. Vårt mål fra dag 1: det vi sier på dag 1 skal også kunne stå seg på dag 1000.
• Publiser samme kjerneinnhold åpent og direkte.
• Kommunikasjon må være en del av kriseledelsen, ikke en støttefunksjon.

Frederik og Markus er kommunikatører med skuddsikker vest på jobb